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创业项目管理是怎样进行的?

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(3)人员组成的流程与权限还不是很清晰

许多工程公司对此缺乏明确的制度规定,没有规定项目部人员的出处、选用权限、项目部组建流程等规范的制度。这就导致:

第一,相关部门在人员配置上没有合理的规划。由于项目部人员配备没有一个规范的制度,因此各相关的职能部门在规划人员配置上缺少相应的依据,可能造成实际的人员招募、培养与实际的需要相脱节。

第二,难以平衡各项目部之间在人员配置上的需求。在人员选择权限不明确的情况下,当项目部之间在人员需求上出现冲突时,就靠非正式的协商方式尝试解决,人员输出部门很难进行平衡的协调。

2、缺乏强力的、规范化的项目协调机制

前文提到了,多头领导、多头指令、双向负责的现象是工程公司项目管理中必然存在的现象,因此协调机制与协调工作就显得尤为重要。但是大部分工程公司在这方面做的并不尽如人意。

从协调方式上,目前更多的是采取个人的、行政式的协调方式。依靠公司领导个人的权威以及行政权力;导致的情况是,一些公司领导比较关心的项目,工作相对容易开展,其他项目则协调工作相对开展难度较大。

应该说,以上的协调方式缺乏法定规则,不够规范,更多地依靠高层权威发挥作用,从短期来看能够解决一时的问题,但绝不是长久之计;另外,这种协调方式也会较多占用高层管理人员的时间和精力,使他们无法更多关注战略层面的思考与决策工作。最后,这种“人制”特点显著的方式,从本质上无法满足工程项目条线复杂、协调工作较多的特点,必然顾此失彼。

3、缺乏系统化的项目计划、监控与考核体系

项目运作的特点,就是“要在一定时期内、由固定的人员、在一定成本内完成某项固定的任务。”因此对于项目的时间、成本、技术、质量、安全、客户满意度等方面都需要系统的前期计划、中期监控、后期考核体系。

但是国内很多公司目前缺乏严格的监控系统,特别是对于成本监控方面是显著缺乏的,表现为目前大部分项目都没有开展财务预决算工作,因此对于项目的成本监控、考核也就无从谈起。

另外,有些公司中也存在着监控主体不明、多头管理的现象,多个部门涉及到监控职能,但是究竟哪个部门为主却没有明确。这也直接影响到了上述工作的开展。

针对上述问题,笔者建议从以下几方面着手予以改善:

1、在公司总体的组织与职责体系下,系统梳理项目组的岗位、职责、流程等

结构、职责、流程是保证组织顺畅运行与管理的基础,要解决好项目管理中的问题,也必须从上述问题着手,多花些心思、时间在基础性工作上。

在这一过程中,有很多经验和资料是可供参考的,比如国家建委新近出台的《建设项目工程总承包管理规范》中,就对工程总承包项目的岗位设置、职责等做出了明确规定。

2、建立强力的协调、管控部门与相关机制

要从根本上解决矩阵式项目中的双向冲突问题,必须有一个强力的协调部门以及配套的协调机制。

大部分工程公司都会设立类似“项目管理部”之类的部门,并且在人员配置上、权限分配上予以一定的倾斜和保障。

同时,也可以以该部门牵头,建立公司对于项目的管控机制,以计划、监控、考核为主要手段,实现对于公司项目的整体把握。

3、逐步建立项目人员储备机制

项目管理人员(特别是项目经理)的缺乏也是很多工程公司在进行项目管理时头疼的问题。而且,从人员比例上来看(项目管理人员:专业技术人员),国内工程公司也是远远落后于国外同行的。

因此,尽快建立项目人员的储备机制,在公司内部技术人员中开展人员资格认定工作,建立合格项目人员(包括项目经理)数据库,项目部需要人员时,即可从相应的数据库中进行选择,也可以避免在人员招聘方面的重复工作与成本浪费。更可以逐步建立公司自身的人员阶梯与人员储备库,保证公司的长期发展。

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