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商业模式有哪些,什么样的商业模式最好?

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你的商业模式何时改变

分类:创业学院

  大多数商业模式创新是由进入这个行业的新手引进的,后来者居上,是因为那些早已建立的公司没有注意这些商业模式创新,或者没有动机去引进另一种商业模式。

  至少有三种情况可以促使已建立的公司开始创新,成为创新的动机:

  目前商业模式日益走下坡路的时候;

  当已建立公司要进入另一个已建立市场,结果在那个市场遭遇已经占先的竞争者;

  当已建立公司在逐步扩大初见规模的市场时。

  走出失败的商业模式

  第一种情况显而易见--当现存的商业模式开始走下坡路、公司在寻找转机的时候,创新是不可避免的。

  我们来看看凯玛特这个例子。1959年5月,当Harry Cunningham成为S.S.Kresge的总裁的时候,公司(始创于1897年)在各种百货连锁店中地位仅次于Woolworth.但是它面临严重的财务问题。Cunningham花了2年时间研究便利店(尤其是Korvette)经营,然后决定把拥有803家分店的百货连锁店转变成美国最大的便利店。在这个过程中,他把公司重新命名为凯玛特。做这个决定当时非常困难,因为就像Cunningham所解释的那样,“当时的便利店名声很差,如果我早早就宣布了做便利店的意图,就不会让我担任总裁这个职务。”但是转向便利店使公司咸鱼翻身,到1976年前凯玛特的销售量几乎是Woolworth的两倍,在所有的百货零售商中也仅次于Sears.

  另一个寻找新战略代替失败模式、结果产生竞赛重整式创新的例子,是Lan & Spar 银行在20世纪80年代在丹麦引进了低成本、直销式银行经营模式。该银行是1880年由丹麦商会创建的,1988年Peter Schou 上任的时候,这家银行陷入财务危机、急需转型。从一开始,Schou就开始把坐等储户上门进行储蓄的银行转变成基于电话、传真和邮件的直销式银行。在这个过程中,他在丹麦引进了所谓的“在线银行”业务,而这个业务比互联网的发展在美国造就这样的商业模式早了至少6年。

  在转型的早期(1989-1992),银行给客户提供了两个不同观念:它继续通过分支机构网络提供正规的服务,同时也跟直销式银行联系提高较低价格服务(首先使用电话然后使用互联网)。客户可以选择在分支银行进行所有交易(在这里要收取一定的手续费),也可以在家进行直接银行业务(可以享受价格优惠)。在1993年,这两个合并成了直销银行这个概念。客户可以选择适合自己的渠道(分支银行、私人计算机、电话和传真),收取的价格都是一样的,而且比竞争对手都低一些。例如,Lan & Spar 的利息税只有3%,而业内的平均利息税是10%.

  在3年里,Lan & Spar 是丹麦最盈利的银行,市场份额也翻了4倍。这个成功模式延续了20世纪90年代--从1991到1996,该银行一直是丹麦最盈利的银行。

  凯玛特和Lan & Spar的例子都表明了第一种情况:已建立的公司非常有必要放弃失败的商业模式,采用一种可能(仅仅是可能)会颠覆游戏规则的新的商业模式。

  黑马闯入

  现存的学术研究都证明,攻击现存的市场领军人物一般都以失败告终。而所有成功的攻击都有一个共同特点,就是采用了彻底竞赛重整的创新。无论何时一个公司要进入一个新市场,结果都会跟在这个市场上占得先机的竞争者产生竞争。在攻击者出现之前,这些竞争者就已经在市场上站稳了脚跟。结果,竞争者就具有了占位优势。因此,简单的试图比他们做得更好的做法最容易失败。在这些情况下,似乎能提高成功概率的战略就是要像游击队一样进行攻击,采用一种不同的商业模式。

  我们来看佳能的例子。

  追溯到20世纪60年代,施乐遵循了一个设计精美(也很成功)的战略,锁定了复印机市场。这个战略的主要特点如下:施乐以复印机的容量为标准进行了市场细分,有意识地决定去推广高速复印机以拓展公司再生产市场。这不可避免地把施乐定位成一个大公司,自己决定分销方式:直销。同时,施乐决定出租而不是出售自己的机器,这个战略在施乐跟3M公司进行早期竞争时很起作用。施乐的战略证明是个胜利者应该采用的战略--在整个20世纪60年代和70年代早期,施乐获得了大约20%的净资产收益率。

  这个战略证明如此成功,很多大的竞争者(例如IBM和柯达)想通过采用相同或类似的战略进入这个大市场。例如,IBM在1970年带着自己的第一个产品,IBM复印机1号进入了市场,目标是中高级细分市场,自己的销售人员也采取了租借的方式。同样,柯达1975年进入了市场,带着 Ektaprint100,目的是高端细分市场,想通过物美价廉来取代施乐的机器。

  这两个公司巨头都没有在复印机业务方面形成很大冲击。虽然失败有很多原因,他们不能为自己进行有区别的产品定位无疑是原因之一。不像施乐,IBM和柯达都没有在市场上确认或营造一种差异化的战略地位。相反,他们模仿了施乐的战略,想比施乐做得更好。因为施乐的占位优势,IBM和柯达的失败也不令人觉得意外。

  佳能,在另一方面,选择了不同的游戏玩法。佳能通过最终用户来进行市场细分,决定瞄准中小市场,也生产个人用复印机。同时,佳能决定通过代理商网络进行销售而不是租借;施乐强调产品的速度,佳能就强调质量和价格。简言之,IBM和柯达在复印机市场上失败了,但佳能成功了:跟施乐进行了20年的竞争之后,佳能成为市场上的主导者。当然,佳能的成功原因有多方面。但是要注意到,就像施乐在20多年前所做的那样,佳能在行业中自己独创了一个新的不同别人的定位,跟施乐的相区别。施乐的目标客户是大公司,那么佳能就开发小公司和个人市场;施乐公司强调的是产品速度,佳能就突出自己的价格和质量;施乐使用自己的直销队伍直接租借给客户,佳能就使用代理商网络售出复印机。不是在同样的游戏中试图打败施乐,佳能找好了自己的产品定位,因此取胜。其他几个公司也成功地进入了新市场(攻击具有占位优势的竞争者):戴尔越过了中间商、直接卖产品给最终客户,从此进入了私人计算机市场;Nucor钢铁公司使用小工厂 --一种完全不同的制作钢铁的流程来攻击最大的钢铁制造商;西南航空公司使用了点到点飞行的模式而不是轴-幅体制,因此打入了拥挤的航空业;等等。

  所有这些例子都证明:成功地击败行业领头羊或成功地进入其它公司已经捷足先登的新市场,这些做法是困难的,但也不是绝对不可行:任何致力于进入已确立行业地位的竞争者的市场领域里的公司,都必须考虑通过商业创新方式来达到目标。

  谁在逐步扩大新市场?

  在大部分情况下,有产品创意的公司--先驱往往都不是能为这种产品创造大众市场的那个公司。

  早期的先驱一般通过强调产品对技术的贡献来打开一个新市场。也正是这种产品的功能吸引了早期的消费者。这些先驱的努力造就了第一次商机。蜂拥而至来购买新产品的一般是技术偏好者或早期的赶时髦者。他们不介意产品有瑕疵、昂贵。他们只想最先享受新产品。很明显,早期赶时髦着只占人口中的一小部分。因此,从定义上说,先驱们看重的是小的市场商机。

  就是在这个阶段,竞争者潜入进来,偷分了市场。他们所做的就是把竞争基础从技术特性转到了其他的产品特性,例如价格和质量。他们的做法是,把价格砍到大众化市场水平,同时提高产品质量以让一般消费者都可以接受。

  美国的一次性尿布市场的进展情况可以很好地证明这一点。

  早在1932年强生公司引进了第一块一次性尿布:Chux.但是这些产品证明不是很成功,也没有抓住公众的想象力。

  到1956年前,在美国,一次性尿布只占尿布总市场的1%.主要原因是成本高(大约每片9分钱),比洗衣服务价格高了一倍(比在自己家里洗更费钱)。另一个原因是产品的性能:尿布没有连接薄膜,意味着要用传统的安全针给以定位;更糟的是,吸尿的中心部分是用多层的棉纸做成的,这样更容易漏尿。因此。消费者视一次性尿布为奢侈品,只在特殊情况下才使用(例如带着婴儿去旅游)。

  宝洁公司在1961年引进了帮宝适(Pampers)尿布。该尿布已经初步符合这样的要求:在设计方面,尿布要柔软得足够舒服,但是结实得湿了以后不会撕开;在价格层面上,价格要低得对普通消费者也有吸引力。但最初的试验市场不理想:虽然消费者很喜欢,但是还是太贵买不起。

  又过了5年的研发和工艺提高,宝洁公司终于能以低得足以造就大众市场的价格生产尿布了。基于大量的糖果营销经验和早期研究成果,宝洁公司终于把价格定位在每片尿布6.2分。这就意味着公司要把生产成本降低到每片尿布3分左右。这就必须要求大大缩减原材料成本、更有效地提高制造规程。

  只有当宝洁公司成功地以单片成本3.5分的价格生产尿布的时候,帮宝适才在1966年最后进行了全国性的新产品展览(每片的零售价是5.5 分)。价格如此之低,帮宝适立即大获成功。美国一次性尿布市场需求从1966年的1000万美元增长到1973年前的3.7亿美元,对产品的需求如此之大,公司努力想方设法来满足这个需求。帮宝适如此成功,以至于该市场的先驱--强生公司把它的品牌Chux从市场撤出,专注于私人标签业务,让保洁公司一直保持自己的品牌,直到1981年。

  这个例子向我们表明了一个后起之秀怎样通过削减产品价格、提高产品质量来逐步扩大市场、最后主导市场的。

  但是,很多情况是后来者甚至使用了一种质量赶不上先驱者的产品来主导市场!他们知道,他们所做的就是生产出一种性能足够好但是价格比目前市场价低的产品。他们的产品可能没有先驱者的质量好,但这无关大碍。赶时髦的人不会被这些质量低劣的产品所吸引--但是普通的大众消费者会!对于后者和更多的群体来说,这种产品质量可以接受而且价格低廉。突然,产品有了吸引力,一般消费者都接受它们了。Palm公司怎样控制手持计算机的故事很好地表明了这个道理。

  苹果计算机公司在1993年9月引进了苹果牛顿,以此营造了市场。Palm紧随其后,在10月引进了Palm Zoomer.两种产品都失败了--不仅因为手写-识别软件很差,也因为产品很贵、很重,因为过多承载了私人计算机的功能(就像电子制表和打印)而反应速度很慢。

  到20世纪90年代中期以前,Palm确实到了山穷水尽的地步。就是在那个时候美国Robotics接收了它,这是个大公司,很有财务和营销影响力。次年,引进了Palm Polit,这对消费者来说是个福音。输入大量资源、建立分销店、借用母公司的品牌效应,这些做法都很自然地帮助Palm公司逐步占领了私人数字助手的市场。但是这里有意义的事情是使得Palm达到辉煌产品的性质。

  和Palm Pilot相比较,苹果牛顿在技术方面更精良,它就像小型化的个人计算机,安装了各种软件。相比之下,Palm Pilot被认为是一个个人计算机上的一个附件,主要用作组织器来跟个人计算机进行连接。它简单、反应快,更重要的是它便宜(299美元!)。Pilot 满载而归,虽然没有牛顿那么精良,但它正是大众消费者想要的、需要的!在世纪之交,Palm控制了市场70%以上的份额。

  Palm和宝洁公司的例子表明了一个道理:要想从一个市场缝隙开始做成一个大的大中型市场,必须采用一个跟先驱根本不同的商业模式。特别地,竞争者需要侧重不同产品特点,针对不同的消费者,销售和分销方式也要跟先驱们所使用的不一样。

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商业模式的几个基本问题

  整理下最近一年学习BM的一些主要认识

  1,原点问题

  每门学问都有它的原点,像经济学的原点就是供需。

  那商业模式如果是门学问,什么应该作为原点呢。我认为应该是“基于商业生态链创造价值,分享价值”。

  2,定义问题

  长久以来我就没见过一个大家都认同的商业模式的定义。看了市面上流行的几本商业模式的书,感觉是盲人摸象,各有观点。其实BusinessModel翻译成商业模式是不恰当的,如果翻译成商业模型就对了。模型有不同的视角,所以应该用多视图来描述。现有的BM的定义都是单视图描述,只能是莫衷一是。我是做软件开发的,在软件领域对于建模有统一建模语言UML。UML就是用来描述软件模型的。那类比过来,用UML的思想来描述BM就清楚好多了。首先从静态关系视图看,BM就是一个利益相关者的生态链结构。其次从动态流程图看,就是研究物流,金流,人流,信息流如何运转。好的BM就是能够有稳定的静态结构和成良性循环的动态流程,再配合一个产品生命周期视图,整个模型的时空概念都建立起来了。当我建立了这个模型,对BM教科书上的所有案例都能自圆其说了。

  3,地位问题

  因为没有一致的定义,所以关于BM的地位问题也是各有观点。有人说它是战略之战略,有人说它是营销的同意词。我一直也没弄清楚这个逻辑。最近想了想,这还是个多视角的模型问题。营销管理是选择价值,传递价值,传播价值以及客户关系管理。从营销的视角,BM的地位应该是营销的第一环节就是选择价值,也就是价值主张。从战略的视角,BM应该是基于价值主张的生态链的具体定位。从运营的视角,BM应该是基于战略定位而制定的业务系统。

  4,目标问题

  BM的目标应该是什么呢?这还是用多视角来讨论。从客户的角度,持续创造价值;从Partner的角度,建立共生共赢的关系;从竞争者的角度,建立高的竞争门槛。从企业自身的视角,不断提升的核心竞争力和产业链地位以及健康的现金流。从投资者的视角,正反馈效应的商业利益。

  5,创新问题

  成功的商业模式一定是创新的商业模式。中文的创新比英文的innovation更直观:创新就是用差异化手段创造新的价值。主要就是考察生态链中的物流,金流,人流,信息流。如何系统地优化这些流,使其能创造最大价值,并取得多赢的效果。关键词:主动整合,深入优化,共生共赢。(黄拔峰)

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请问什么是创业项目商业模式

分类:创业要素 - 其他
什么是商业模式?

今天的创业者,希望通过投资商获得资金,而投资商希望创业或者他所投资的项目有一个较好的商业模式。实际上,很多创业者并不知道真正的商业模式是什么?正如很多企业家一样,成功之后才会总结出来企业商业的模式,实际上在创业阶段是摸索阶段。大家所说的商业模式通常可以分为两类:一是,狭义的商业模式;二是,广义的商业模式。

狭义的商业模式,即企业的价值主张和成本结构之间的关系,说的是企业如何去赚钱;而广义的商业模式,可以概括为企业做生意的方式,就是怎么样持续去赚钱的问题。国际上的一些专家认为,它包括价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式。这些评判的指标相对复杂,创业者很多情况下并不会考虑这么多问题。大部分认为就是收入模式。

有时候,我们很难在短时间内判断一个商业模式的是否具有可行性。很多创业者说,他们有很好的商业模式,而且是可以实施的。当你看到商业计划书的时候,只不过是一个商业创意。创业者常常会把商业创意误认为是商业模式。而商业创意主要是针对市场或买方效用的一个新思路,即企业对买方或者潜在客户提供怎么样的前所未有的价值。它是基于市场运作层面的,可以包含很多奇思妙想,但是效果如何,企业能否从中获得持续利益是不确定的。而商业模式,则反映了该项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个好的商业模式肯定是具有创意的,但没有经过设计的商业创意并不是商业计划。好的商业必然是企业战略的核心部分,它的创新也意味着整个企业的变革,也将为企业带来持续的盈利能力。
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网上创业:各网上商业模式优缺点分析

  各种网上商业模式优缺点分析

  ——有感于2007年秋天出现的“B2M2C”网上连锁超市模式

  一、网上开店已成为一个有足够吸引力的创业新途径

  据中国互联网协会和DCCI公布的数据显示,2006年中国C2C电子商务网站的营收规模达216亿元。另据DCCI预测,中国互联网C2C电子商务网站营收规模将在2007年增长30.81%,达到302亿元,预计2008年将增至412亿元。

  中国已有超过十万个用户在淘宝网上直接解决就业问题。用户普遍反应,网络销售超低成本和快捷的形式是他们作此职业选择的主要原因。淘宝网的主席马云先生放言:“淘宝网”到2009年将在淘宝网上创造100万个就业机会。

  但是你真的准备好了吗?用普通的开店模式在网上真的很容易就成功了吗?你是否发现你没有合适进货渠道?没有充足资金备货?没有渠道解决库存?没有品牌吸引流量?没有精力物流配送?

  是的,如果只用和别人一样的模式在网上开小店,很难与网上大的专业店竞争,他们有实体店,有全职的雇员,有冲皇冠的技术通道,在被他们挤压的生存空间里,我们难以得到发展的机会。

  二、目前B2C和C2C主流模式类型和优缺点分析

  目前针对零售消费者的电子商务以下四种主流模式:

  (1)基于B2C的自营网上商城模式

  典型范例:卓越网(http://www.amazon.cn/)、当当网(http://home.dangdang.com/)、拍拍网(http://www.paipai.com/)。

  优点:容易建立良好信誉;产品齐全,一站式购物体验。
  缺点:广告成本高昂且效果不佳、运行成本高昂、商品价格相对较高。

  (2)基于B2C的他营网上商城模式

  典型范例:新浪网上商城(http://mall.sina.com.cn/)、中商网(http://www.chinaec.com/)

  优点:运行成本低,商品价格相对较低。
  缺点:产品分类销售为主;人气不足,在消费者中知名度不高,点击率不高。

  (3)基于C2C的专业店

  典型范例:淘宝(http://www.chinaec.com/)、易趣(http://www.eachnet.com/)上的专业店,一般都有实体店或实体公司背景。

  优点:运行成本非常低,商品价格比较优惠;起步早的依靠货物优势和客服优势建立较高的知名度和信誉度。
  缺点:产品分类销售为主;竞争非常激烈,后来者起步较为困难。

  (4)基于C2C的业余店

  典型范例:淘宝、易趣上的个人小店,大部分为业余爱好,补帖家用性质。

  优点:运行成本极低,商品价格可以非常优惠。
  缺点:产品分类销售且品种非常有限;进货渠道不畅,库存成本压力大;竞争非常激烈,起步时信誉度和知名度的建立非常困难。

  三、分析B2M2C模式的优缺点

  典型范例:“麦德好”网商联盟网站(http://www.mdh666.com)

  1、B2M2C模式基本概念

  简单的说:“B2M2C”=“B2M”+“M2C”,M是指“middle”,就是通过一个网站平台将众多网上商店店主联合在一起,与批发商建立供货关系,对网上商店店主而言,实现了一个起批并享受批发价,而由于集中了大量的网上商店的进货量,对批发商而言就成了可以按最低价出货的的大额批发。

  分层次来说:首先,B2M2C模式是在针对个人消费者的B2C和C2C模式基础上演变出来的一种新模式;其次,通过一种连锁会员店的形式,将网上数千家网上小店进行联合,将大家的进货统一到网站平台进行;最后,通过这个网站平台,直接从厂商或一级批发商处进货,对单个小店而言,实行一个起批并享受批发价。

  2、B2M2C模式优点

  (1)商品种类丰富,打造一站式购物的网上超市

  由于采用先下载,后进货的销售模式,集中了大家的销售力量,原来的网上小店加入连锁后,就变为网上超市,初期会销售数十类数百种商品,将来会销售数百类数千种的商品,实现“一站式购物“。加入连锁会员后,还可以要求网站平台采购指定的商品以供出售。

  (2)网上网下联动宣传,多种方式取得良好宣传效果

  由于将采购和物流配送的工作分离出来,连锁会员店主可以有更多的精力投入到广告宣传和售后服务当中,也可以在多个网上平台开店,比如同时在淘宝、易趣、拍拍上开店。

  由于集中了大家的力量,网站平台会定期会制作精美的样品册、宣传页和样品套装,供连锁会员店主在网下对周边消费群进行宣传和销售。

  从目前成功的网上小店来看,与周边消费群建立良好的关系是非常重要的一个因素,不仅通过网上的交流,还有网下的沟通。所以,连锁小店除了采用一般的网上宣传模式外,还将大大增加网下宣传和销售的内容(向安利学习)。

  (3)先销售,后进货,实现真正的零库存占用和零库存损失

  根据网上通过图片销售的特点,网站平台将产品的图片和文字说明制作好后供连锁会员店下载。连锁会员店只需下载好商品的资料就可以开始销售,待商品销售成功后,将发货指令发送给网站平台,由网站平台直接将商品配送到消费者手中。

  采用这种模式,将在不增加商品配送成本的前提下,大大降低网上商店的进货和库存成本,也大大降低了网上开店的风险。

  (4)统一品牌,郑重承诺,迅速建立网上商店的良好信誉度

  由于使用统一的品牌,实行“假一赔二”和“无理由退货”,可以让消费者对连锁会员店迅速建立一种信任。而且网站平台通过奖励政策引导消费者到所在区域的连锁会员店购物,为连锁会员店做好细致的售后服务打下良好的基础。

  平台通过从严把握进货质量,提高销售产品的进入门槛,以及为连锁会员店提供退货的成本支持,真正做到“货真价实,童叟无欺”。

  3、B2M2C模式的风险

  (1)价格风险

  虽然通过这种模式,已经将商品的流通成本降到一个非常低的程度,比起现实中的超市或者卓越网要低上30%-50%,但与淘宝网中的最低价格相比,不仅没有优势,而且存在很大的劣势。

  此项风险只能通过树立良好品牌、网下协同推广、优质售后服务等手段来化解,打价格战是完全没有希望。

  (2)模仿风险

  由于此模式进入门槛比较低,如果这种模式成功的话,会有比较有实力的投资商强势介入,这对网站平台和连锁会员店而言是个非常大的威胁。

  此项风险需要通过迅速抢占市场,树立品牌,培养消费者高度的忠诚度来解决。

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商业模式的抉择

分类:创业学院

  商业模式的抉择

  做海参、鲍鱼生意,很容易让人误以为赚取的是暴利。事实上是怎样一种情景呢?如果你是餐饮供货商,养殖商和酒店的上下游双重挤压会让你的毛利空间最多达到30%,除去给酒店总厨的回扣,再除去自己的人员及运费等开支,你所剩无几。

  有很多人简单地以为,可以用海参、鲍鱼先导入餐饮店,过一段时间后再导入一些有利润的产品赚钱,可事实证明这只是一厢情愿。如果连海参、鲍鱼等稀缺商品都难以卖出高价,那些大众化的虾蟹海鱼还能卖出高价吗?

  于是,为了摆脱越陷越深的利润陷阱,代理商会不断寻找能卖出高价的商品,但不管怎样寻找,最后都会被砍成廉价货,这是餐饮渠道的一个利润魔咒,中国众多餐饮供货商在这个泥潭中挣扎,难以解脱。

  生意模式的对与错

  德鲁克说,管理者首先要确认的是生意的方向,其次才是工作方法。可事实上,大多数人总是习惯埋头走路,不断寻找解决眼前问题的方法,却很少抬头跳出来看看,是不是自己已经走上了一条不归路,无论自己如何优化商品结构和生意模式,自己注定了只是“搬运工”。

  这些年来,无论是企业界还是学术界,在媒体上总能看到各种生意模式的争论。比如,业务是聚焦还是多元,有主张专业化发展的,有主张多元化的;对于品牌,有主张单一品牌的,也有主张多品牌的;对于推广手法,有主张高举高打的,有主张低成本进入市场的;对于渠道拓展,有主张独家代理的,有主张多家代理的……无论选择什么模式,在企业内部,或者与渠道商交流,各种各样的声音从未消失过。没有人能给出放之四海皆准之的答案,似乎也没有这样的答案。

  也许,生意模式的多元正是商业世界吸引无数人投身其中的魅力所在。无论一个行业多么成熟,哪怕是人们所说的夕阳产业如洗衣粉,也有鹏景新品牌后来居上,做出了不俗的业绩;无论行业里的巨头多么强大,哪怕是传说中无人能敌的宝洁,身边也有联合利华、高露洁、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等大大小小的品牌很滋润地活着,并且保持着并不亚于宝洁的增速。

  有人说,英雄不问出处。但挖掘每个企业和每个人成功的背后,其所选择的路,其实都与其“出处”相关。不同的创业人性格不同,创业时面临的竞争环境与自己拥有的资金、人力资源与客户资源,决定了每个企业生意模式选择的不同走向。生意模式没有绝对的对与错,存在即合理,只要能够生存,并有可持续成长的倾向,就值得肯定。所不同的正如做海参鲍鱼生意,有人轻松地攫取暴利,有人一天到晚辛辛苦苦做着“搬运工”。

  独家代理VS多家分销

  无论是推行独家代理的大客户制,还是推行多家代理的密集分销制,其成功的例子都举不胜举。实行密集分销的可口可乐、百事可乐、康师傅、统一和王老吉等,其生意的增长是踏着无数经销商优胜劣汰的“尸骨”前进的。当代理商的网点拓展与维护能力无法满足企业业绩增长的需求时,企业便会“砍大户”,将一个区域市场分给几个代理商操作。企业的业绩是增长了,但企业采用的市场操作方式是“冷血”的功利。与之相伴而来的,是代理商之间的窜货,是企业比先前高达十几倍、几十倍的人力资源投入,以及更大的运营风险。

  相比之下,纯正中国血统的企业和老一辈的中国企业家,在市场操作时更多会选择有人情味的成长方式,如娃哈哈、青岛啤酒(36.95,-0.26,-0.70%)、立白等。这些企业也会将渠道下沉进行密集分销,但选择的是大客户制,在发现跟着自己打江山的代理商能力跟不上自己的要求时,他们首先想到的不是砍掉,而是扶持其发展下线分销与直供终端,让他们与自己一起投入,组建团队共同进行渠道网点的开拓与维护。相比可口可乐、百事可乐等“冷血派”,这些“温情派”的渠道系统也许开拓的速度不够快、锐气不够逼人,但是他们的渠道更稳固,忠诚度更高,并且相互之间窜货的情况非常少,产品的生命周期更长,新产品导入的速度与成功率更是让“冷血派”望尘莫及。

  这就是模式的力量。每一种模式展现的生存能力与发展势头,都让人百般回味。一个企业在成长中遇到的各种问题,很多都取决于其最初选择的生意模式。

  高举高打VS低成本切入

  比如合生元,这个“假洋鬼子”在2010年年底成功上市充分说明了其生意模式的成功。同样是卖奶粉,国内乳品企业在“三聚氰氨”事件后基本上全军覆没,即使活着,也活得很艰辛,掏出大把大把的钱给终端门店作为陈列费、导购激励与促销费,自己再投放广告,最后留在自己口袋里的钱已是所剩无几了。但合生元不同,2011年季度财报高达80%的毛利率与100%以上的业绩增长速度,让合生元的暴利一下子展现在世人面前。

  也许合生元上市是一个错误,如果不上市,没有人知道合生元如此暴利,它仍然可以闷声发大财。高达80%的毛利率说明合生元售价500多元的一罐奶粉,成本估计不到100元。终端门店喜欢向顾客强力推销合生元,是因为卖一罐合生元奶粉能赚一两百元,但卖其他品牌的一罐奶粉赚不了几块钱。而顾客喜欢合生元,是因为合生元线上广告铺天盖地与线下的“营养顾问”贴身直销。合生元老板原来是卖保健品的,他采用了保健品高举高打的暴利模式,为奶粉销售开辟了一条新的路径—尽管对无数购买合生元奶粉的妈妈们来说这是一种欺骗。

  事实证明,高举高打的操作方式,确实比低成本切入的方式赚钱要轻松很多,不过在操作时也要难许多。低成本切入是中国老一辈工业品企业家惯常采用的方式,他们在各个行业扮演“价格屠夫”的角色,不管是格兰仕、TCL还是长虹,其结局往往不太好。如今,格兰仕在俞尧昌走后,正在全力扭转低价模式,往高端走,尝试高举高打,但低价的形象让其吃了不少亏。而TCL早已成功转型,与其他家电企业拉开距离。至于长虹,老的国有企业的僵化腐朽让其今天成为“加工厂”的代名词,靠OEM、低价的自有品牌和政府补贴勉强维持几万人的生计。

  在所有的营销方式中,最不动脑筋的竞争就是舍弃利润进行低价竞争,这也是两败俱伤的竞争。代理商喜欢以更低的价格提货,顾客喜欢以更低的价格购买,只要将价格降低,连销售团队都不用组建,把低价的消息传出去就有经销商上门提货,广告和促销也不必费心,因为顾客看到特价的标牌就会冲上去购买。所以低价竞争的格兰仕在以前相当长的一段时间内,没有销售团队,从不做广告和促销,有的只是越来越多的工人和厂房,以及一帮整天鼓动媒体为其宣传的软文写手。

  多品牌VS单一品牌

  如今格兰仕转型,并不能说明低价模式走上了穷途末路,只是说明格兰仕新上任的少帅梁昭贤不甘心沿着父亲梁庆德做“搬运工”的老路走,想以更轻松的方式赚钱,以前卖1台微波炉赚1块,现在赚100块。当然为了转型,他要彻底改变格兰仕的生意模式,从品牌、产品与推广方式,到企业内部架构、运营与支持系统进行整体改变,否则成功的可能性微乎其微。至少在面对渠道和终端顾客方面,格兰仕要重新学习,以前是坐在工厂发货,现在要出去找代理商和顾客买自己的货。在品牌溢价竞争领域,格兰仕还是一个新兵。

  有传闻说格兰仕将推出一个新的高端品牌重新出发,这未必是坏消息,足以证明格兰仕背水一战的决心。不管是单一品牌还是多品牌,专业化还是多元化,有单一品牌专业化成功的,也有单一品牌多元化成功的;有同一业务板块多品牌操作成功的,也有多个领域多个品牌操作成功的。只要市场有相关的需求,竞争对手在相关领域确实比较弱,而自己的资金、团队和操作能力能够提供有力的支持,未必没有成功的可能。

  美的快速崛起,让很多早期的“预言家”大跌眼镜。很多年前,有人说美的从电风扇扩张到竞争激烈的空调、洗衣机、小家电领域,必定是死路一条,但今天美的早已进入千亿俱乐部。美的采取单一品牌发展策略,确实让它在拓展多业务领域时省下了巨额传播费用,加快了进入市场的速度。近些年来,美的一直在疯狂地做着两件事:投广告与扩产品。依靠这种粗鲁得近乎野蛮的方式,硬是冲过了1000亿元销售大关,证明了美的模式的成功。

  专业化VS多元化

  但是多元化的潜在风险如影随形,而且有愈演愈烈的趋势。美的发布的财报非常清楚地告诉所有人:美的并不是在所有领域都成功,在大家电领域,它的单一品牌策略屡试不爽,基本上上一个产品就成功一个,因为大家电的渠道网点集中,一个代理商有能力全部覆盖,导入新的大家电产品,对美的来说只是对销售系统发出新品订货通知,不需要招代理商重新组建销售网络。然而,在产品线异常复杂的小家电领域,目前美的仍毫无警觉地采用惯常的模式,可能是在自掘坟墓。

  美的小家电为了快速扩张,采用了OEM贴牌运作方式。美的在珠三角和长三角找了很多贴牌厂家,这些贴牌厂家的产能不够大,只好分包给更小的贴牌厂家,如此传导下去,甚至只有几十个人的小作坊也在给美的贴牌生产小家电产品。这些小作坊大部分没有质检和品质控制,不管是零部件质量、生产过程质量控制还是售后服务,都无法保证质量。

  细心的人可以发现,近两年美的紫砂锅有毒、美的电饭锅爆炸事件频频见诸报端。但美的就是美的,拥有雄厚财力的它可以马上让负面消息从媒体上消失,甚至发动行业专家、政府领导为自己“粉饰太平”。目前,美的小家电勉强还能让纸包住火,虽然是业界公开的秘密,但起码绝大多数消费者还不知道。

  但从市场操作的角度看,美的在小家电领域采用单一品牌策略,会让它有更多的麻烦。小家电与大家电最大的不同在于渠道,小家电的渠道类型多,单一渠道的网点很分散,没有哪个代理商能够通吃所有的渠道,甚至控制单一的渠道都很难。而且小家电领域的渠道模式相对落后,基本上是省级代理,市级代理尚未成长起来。省级代理会实行控货,这就决定了美的小家电只能切割很小的一块市场。要想提高细分市场占有率,单一产品多品牌操作模式,可能更适合美的的小家电业务。

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赢利之道:商业模式创新经营

分类:创业学院

  我们通过这两个真实的案例,能总结出来什么呢?成功一定有方法,经营一定有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路。这里,我们把这种经营思路称之为商业模式。具体什么是商业模式呢?

  1997年10月,硅谷最着名的风险投资顾问之一罗伯森?斯蒂文问中国着名高科技企业亚信的CEO田溯宁:“亚信的商业模式是什么?”田溯宁反问罗伯森:“什么是商业模式?”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说:“一块钱通过你的公司绕了一圈,变成一块一,商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式,同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品,其实中国的任何一家企业都在出售产品,然后回收资金,这就是商业模式,只不过以前我们不提“商业模式”。洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程,阐述了各自独特的商业模式。

  2000年,互联网泡末破裂,一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔?邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说:“一家新兴企业,它必须首次建立一个稳固的商业模式,高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示,当今中国创业型企业的失败,23%是因为战略的失误,28% 是因为执行的问题,而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。

  在所有的创新之中,商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式,其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说,沃尔玛其实是开杂货店的,可口可乐是卖汽水的,微软是卖软件的,国美是开电器店的,小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么?其实说明一个道理:无论高科技、低科技,都能成功,关键是你要找出成功的商业模式,并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

  商业模式在学术上为多数人公认的定义是:“为了实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件,“核心竞争力”是手段,“客户价值最大化”是主观目的,“持续赢利”是客观结果,也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。

  商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题,实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程,阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备,新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。

  成功的商业模式不一定是技术上的创新,而可能是对企业经营某一环节的改造,或是对原有经营模式的重组、创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中,贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。

  任何一家大企业都是从小企业起步,我们的骄傲、跑得比风还快的刘翔也是从蹒跚学步开始走上成功的道路。让我们认真审视一次今天我们身边这些“创造了商业传奇”的企业:百度、蒙牛、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊…他们从小到大成功发展的方法是否相同?

  列夫?托尔斯泰说:幸福的家庭大体相似,不幸的家庭各有各的不同。而这里,细心的朋友一定看得出:失败的企业大体相似,成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因:资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。百度的竞价排名,蒙牛的事件营销,国美的多成分系统模式,海尔的专注服务,联想的多元经营,李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业,都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大,并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在我们的《赢利之道――新经济时代的商业模式创新》课程体系里,我们设计了“商业模式 5R模型”,分别从每个企业都会经历的五个篇章:产品篇、经营篇、传播篇、融资篇和社会价值链互动篇章来讨论和设计各个企业独特的商业模式,并最终争取设计出随着时间和环境变化而变化的商业模式体系。

  “其实地上本来就有路,走的人多了,也就没有路!”在市场千变万化、竞争日益激烈的今天,我们的企业要想脱颖而出发展壮大,必须不走寻常路,设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。

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商业模式创新三要素

分类:创业学院

  商业模式创新三要素

  首先,要非常敏锐地洞察行业变化。

  2000 年,联想面临一个很大挑战:已经拿到30% 的市场份额,但下一步该如何给股东创造更大的收益?“当时我们决定:实施本土多元化发展战略。”随后,联想投资了服务、硬盘、手机以及互联网等领域。但三年后发现,行业发生了很大变化:PC 越来越成为量化的产业。因此,2004 年,联想又果断地将所有非主营业务全部卖掉。

  其次,要注意市场变化。

  马雪征介绍了柳传志接受媒体采访时所讲述的一个故事。记者问:你曾赢了龟兔赛跑,是因为你没有睡觉。那你第二场仗怎么打赢呢?柳传志说:“加入WTO后,中国市场变成大马路了,那乌龟怎么和兔子跑呢?干脆让乌龟坐汽车跑吧。当然,最后乌龟没有找到汽车,而是找到了大象,并和大象一起在国际市场上跳舞。”

  最后,要注重企业自身能力。

  如果企业自身没有一定的竞争力,那在进行商业模式创新时,应该集中精力做自己的强项。

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