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怎样进行多元化经营,多元化战路有什么优势?

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怎样进行多元化经营?

  从目前开展多元化经营的中外企业普遍情况看,多元化经营战略模式依其经营内容的关联性和层次性基本上可以划分为两个类型:

  (1)纵向延伸模式。即企业各经营内容要素相互依存、递沿推进、环环相扣、紧密延伸的一种多元化经营模式。其特点是各经营要素彼此关联、相互依赖,而且易于经营管理,是目前中小企业普遍采用的一种多元经营模式,其涉及的行业或相近、或交叉,多存在于服务类各行业或直接面向日用消费市场的制造业。就企业经营内容而言又可分为服务延伸型和产品延伸型两大类。

  服务延伸型就是从事服务行业的企业,根据服务内容的关联性开展的多元化经营,如海、陆、空联运;公铁联运;衣、食、住、行一条龙服务等。产品延伸型就是从事产品制造的企业,根据产品消费、使用的关联性而开展的多元化经营,如生产设备与生产消耗材料延伸配套;生产消费品与使用消费品延伸配套。

  纵向延伸战略模式的实现途径主要有两条:自行成龙配套,或者联营协作。自行成龙配套需要大量追加投资,但经营中较为稳定可靠;联营协作投资较少,但稳定性差,容易出现竞争者的干扰。

  (2)横向拓展模式。即企业的各经营要素所涉及的领域或行业互不相干,没有内在联系的多元化经营模式,其特点是跨行业(领域),业务关联度差,经营管理较为复杂,多存在于大型集团企业和国际性跨国公司,如日本的松下公司,收购美国好莱坞影城,由电子工业跨入了文化娱乐业;再如中国首钢自办银行,自工业领域渗透进金融服务业等。

  横向拓展战略模式主要是通过参股合资形式实现的。其生存和发展与国家经济政策有密切关系,需要一定的经济和法律基础做保障,对管理水平也有相当高的要求。

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多元化战路有什么优势?

  (1)在经济建立和发展早期阶段,其初主要取决于劳动力的投入量,其后主要取决于资本的积累和集中的程度。20世纪50年代后期,传统经济部门的技术日益成熟。因此经济的发展越来越依赖于管理要素(包括对营销学的研究和利用)的改善,通过改善管理而不断实现投入要素的节约,从而降低成本,最大限度地追求利润。70年代后期以来,在经济发展的投入要素中,技术要素占据了其产品的市场竞争能力。

  同时,新技术不断导致新产品、新产业的产生,企业经营不再被动地取决于市场上的需求,而开始了对需求的引导,对市场的改造;市场反过来又对企业提出更多的需求目标,拓展更宽的市场环境,因此生产的社会化达到了前所未有的程度。在这一互相适应、互相依赖的发展过程中,企业结构的集中大型化和内部管理的分散小型化,企业经营运行的规模化和多元化,呈现同时并存的两种趋势。这种多元经营的经济发展趋势,迫切要求企业必须改变过去那种孤立的、单因素、静态式的经营方式,代之以一种全过程、多向性、系统化的经营运行,以适应社会经济的发展。

  (2)另一方面,如果企业不能根据市场信号及时调节其经济活动,不能自觉而有效地参与市场竞争,即使人为地干预资源的配置,有意识地对企业加以保护,也难以使新体制下资源的配置得到优化。从我国企业的现状来看,之所以难以成为市场的主体,究其原因,就是企业的经营机制还没有得到根本转换,企业结构失调,产品结构单一,经济效益持续下降,因此,从理顺产权关系入手,着力进行企业制度的创新,促进企业不断实现经营的多层次、多渠道、多元化,以适应社会化大生产和市场经济的客观要求,不仅是今后一段时期内我国企业进行深层次实质性改革的基本方向,也是不断增强市场竞争主体活力,促进社会主义市场体系发育健全的一个基础条件。

  (3)实践证明,当企业进入国际市场时,它所面临的是全新的经营环境和经营规则、不同的顾客和强有力的竞争对手,而不同的国家或地区在政治体制、社会需求、法律制度、文化传统、民族习俗等方面往往存在着极大的差异。这种差异,往往使国际市场的供求关系随一个或几个不可控因素的变化而变化,呈现出不确定性。国际市场复杂的经营环境和日益激烈的经营竞争,要求企业必须突破原来仅仅经营单一品种结构的被动局面,瞄准更广阔的社会需求领域,扩大尽可能多的经营品种,形成多元化的经营态势和实力。这种突破不仅是要突破仅仅局限于有形产品的范围,而且要逐步进入到技术、劳务、金融、信息等无形产品的经营领域,扩大贸易手段,更多地参与国际经济合作,更有效地提高参与国际市场竞争的实际能力,发挥我国企业的比较优势。

  (4)现实已经证明,在相同的市场经济环境中,多元化经济企业能够:

  ①激励着组织进行更多的技术研究和开发活动,为企业提供更多的进入市场的机会,同时承担市场活动中更多的冲击和影响;

  ②降低资本运营风险,通过不同的经营活动进行产业或产品相互间补偿性影响,达到和实现较为平稳的收益率;

  ③从长远发展分析,可以更多地节约成本,使企业获得高市场份额和高销售盈利;

  ④为企业经营运行提供互补依存性,包括资金平衡调剂、产品交叉性补贴定价、产品联合营销、进攻性的广告运行、内部组织结构优势、人才互补优势等。

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错,不在多元化

  看了网上一篇文章《海尔:美的的坏榜样》,文章中将多元化的做法视为一种错误的行为,并将海尔多元化的“部分成功”归结为“好运气”。笔者凭借对海尔的深刻了解,认为文章作者并没有真正深入去了解海尔“部分成功”的内因,没有抓住成功的本质;并且对海尔药业等部分产业的不成功简单归结为“多元化”的错误,并以此作为佐证,实在有些浮躁。

  从竞争策略角度讲:公认的企业竞争策略有低成本、目标集聚、差异化(创新)三种。文章作者推崇格力的目标集聚策略,却将海尔、美的等列入目标集聚的对立面,片面认为“非一即二”,显然是片面的。而海尔作为多元化比较成功的榜样,恰恰是“差异化”竞争策略的成功。所以成功与否的关键不在于是否多元化,而在于是否找准并坚持了自己明确的竞争策略。

  目前海尔冰箱、波轮洗衣机、滚筒洗衣机、电热水器、冷柜、冰吧牢牢占据国内市场头把交椅,市场份额遥遥领先其他竞争对手;行业公认的空调行业三大巨头之一就有海尔,这都是海尔多元化成功的实证。与海尔几乎同时做多元化的长虹现在没人注意到他的多元化了,既然同时做多元化有成功有失败,这就并非只是“好运气”了。那么海尔的多元化为什么会成功或者“部分成功”呢?多元化成功与否究竟取决于什么呢?

  第一:多元化的产品是否有统一的整合的高效的平台及组织。

  现在海尔的平台给他任何一个家电产品,即使以前从未做过,每年的产出都可以轻松做到几个亿。为什么?经过几次的变革,海尔的平台已经相当强大,当然海尔从来不这么说自己,他永远不满足。企业战略层面,这么多的产品有统一的物流平台、资金流平台、人力资源平台、顾服平台、营销平台等等,一下讲明白不容易。我们单说说他全国的42个工贸公司,就是销售公司。42个公司覆盖了整个国内市场,没有死角。每个工贸公司都是一个平台,承担着海尔产品销售、企划、售后、财务、物流、人力等综合职能,有个形象的比喻:工贸公司是飞机场,海尔的各个产品就是航空公司,正是通过飞机场给各个航空公司提供了整合的平台,才得以有效运转和营运。人员配备上,也是既有区域线,又有产品线,通过区域线把各个产品线统一起来,协同作战,做到海尔对客户“ONEFACE,ONEGOAL”。海尔进入每个门店的产品也不是孤立的,通过直销班,使不同的产品通过直销员联合起来,共同推“成套购买”,接下去就是成套送货、成套安装、成套服务,那么多元化的产品其实可以通过一次的销售过程得以实现,这也是海尔差异化的营销手段。

  如果产品多元化了,平台和组织也都多元化,都是孤立的个体,那么多元化一定会失败。海尔通过近10年的打造,经历了痛苦煎熬的过程,打造出了整合高效的平台及组织,这正是海尔多元化成功的关键之一。而美的正在走这一步。

  第二:多元化的产品是否有不断差异化创新的基因。

  低成本策略需要规模的保障,多元化又与目标集聚策略背道,所以多元化的企业必须不断创新。这里的创新包括组织构造的创新、商务模式的创新、信息系统的创新、渠道模式的创新、产品卖点的创新等等。这里仅就渠道模式及产品卖点进行简单介绍。渠道模式上,品牌专卖店不是海尔的创新,可是家电行业将专卖店做的最成功的一定是海尔。目前海尔在全国的专卖店深入至1-5级市场,在很多富裕的村庄都可以看见海尔的专卖店,数量过万家。

  海尔专卖店给海尔创造的收入已经占到国内市场的半壁江山。这里将海尔专卖店与格力专卖店做个对比。格力在全国各地也开了很多专卖店,但大部分的专卖店因为产品单一,淡旺季明显,凭靠店的零售根本就是赔钱,必须通过做工程或者批发来弥补。而海尔的专卖店因为冰箱、空调、彩电、洗衣机、冷柜、冰吧、厨房家电、电热水器、微波炉、吸尘器等等非常全面,一年四季都有旺销的产品,单靠零售就可以正常盈利,所以更有生机。

  从产品上讲,海尔的防电墙热水器、双动力洗衣机技术标准已经列入国际标准,海尔不用洗衣粉洗衣机,别人喊“保鲜”海尔创造的“增鲜”冰箱,专门用来储茶酒水果的客厅冰吧,润眼电脑等等无一不是海尔首创,至今很多在市场上也仅有海尔才有的产品和卖点。正是些创新的产品保证了海尔多元化的活力和成功。

  第三:多元化的产品是否有多元化的专业人才。海尔在多元化过程中的确也有不成功的案例,但这不是“多元化”的错,而是缺少了某方面的专业人才,照搬了在其他领域的成功模式导致。现在海尔已经通过请专家,实行“1+1+N”的团队来进行弥补。两个“1”就是1个专家,1个海尔管理人员,“N”就是N人的团队。

  心潮所至,写了这些,只是要说明一个道理,多元化本身并不是个陷阱,不是错,多元化也并非没有成功的典范,印度塔塔集团或许算是一个多元化极致代表。关键是否选对了竞争策略并有完善的体系的支撑。

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为什么要实行多元化战路?

  在现代经济生活中,怎样发挥企业规模经济的作用,怎样促进资源的优化配置,而在竞争中企业又怎样去减少风险或让风险分散,都是每一个创业者所必须而且应当考虑的问题。同时,随着生产力的发展,新技术的大量应用以及消费水平的提高与变化,导致产品乃至行业的生命周期日趋缩短。

  在这种情况下创业者应当怎样去谋划和维护企业的生存与发展呢?寻找新的领域,不断开发新产品、开拓新的增长点、实行多元化经营,无疑是现代企业生存与发展的重要方向,作为一个新型创业者必须在企业经营中学会对多元化经营的理解与运用,积极开展多种、多角经营,使企业抓住机遇,全面开拓,加速发展,提高效益。当然任何东西都是“尺有所短”的。企业也应当学会对多元化经营缺陷的认识,扬长避短,企业将会获得更大的机遇与发展。

  企业多元化经营是经济发展到一定阶段时必然的经济活动要求,也是增强市场经济竞争主体省略的一个基础条件,它对于企业与国际市场全面对接,促进企业的良性循环,增盈发展都具有重要的现实意义。
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创业多元化经营是怎样进行的?

  多元化经营战略模式依其经营内容的关联性和层次性基本上可以划分为两个类型:
  (1)纵向延伸模式。即企业各经营内容要素相互依存、递沿推进、环环相扣、紧密延伸的一种多元化经营模式。其特点是各经营要素彼此关联、相互依赖,而且易于经营管理,是目前中小企业普遍采用的一种多元经营模式,其涉及的行业或相近、或交叉,多存在于服务类各行业或直接面向日用消费市场的制造业。就企业经营内容而言又可分为服务延伸型和产品延伸型两大类。
  服务延伸型就是从事服务行业的企业,根据服务内容的关联性开展的多元化经营,如海、陆、空联运;公铁联运;衣、食、住、行一条龙服务等。产品延伸型就是从事产品制造的企业,根据产品消费、使用的关联性而开展的多元化经营,如生产设备与生产消耗材料延伸配套;生产消费品与使用消费品延伸配套。
  纵向延伸战略模式的实现途径主要有两条:自行成龙配套,或者联营协作。自行成龙配套需要大量追加投资,但经营中较为稳定可靠;联营协作投资较少,但稳定性差,容易出现竞争者的干扰。
  (2)横向拓展模式。即企业的各经营要素所涉及的领域或行业互不相干,没有内在联系的多元化经营模式,其特点是跨行业(领域),业务关联度差,经营管理较为复杂,多存在于大型集团企业和国际性跨国公司,如日本的松下公司,收购美国好莱坞影城,由电子工业跨入了文化娱乐业;再如中国首钢自办银行,自工业领域渗透进金融服务业等。
  横向拓展战略模式主要是通过参股合资形式实现的。其生存和发展与国家经济政策有密切关系,需要一定的经济和法律基础做保障,对管理水平也有相当高的要求。 从目前开展多元化经营的中外企业普遍情况看,多元化经营战略模式依其经营内容的关联性和层次性基本上可以划分为两个类型:
  (1)纵向延伸模式。即企业各经营内容要素相互依存、递沿推进、环环相扣、紧密延伸的一种多元化经营模式。其特点是各经营要素彼此关联、相互依赖,而且易于经营管理,是目前中小企业普遍采用的一种多元经营模式,其涉及的行业或相近、或交叉,多存在于服务类各行业或直接面向日用消费市场的制造业。就企业经营内容而言又可分为服务延伸型和产品延伸型两大类。
  服务延伸型就是从事服务行业的企业,根据服务内容的关联性开展的多元化经营,如海、陆、空联运;公铁联运;衣、食、住、行一条龙服务等。产品延伸型就是从事产品制造的企业,根据产品消费、使用的关联性而开展的多元化经营,如生产设备与生产消耗材料延伸配套;生产消费品与使用消费品延伸配套。
  纵向延伸战略模式的实现途径主要有两条:自行成龙配套,或者联营协作。自行成龙配套需要大量追加投资,但经营中较为稳定可靠;联营协作投资较少,但稳定性差,容易出现竞争者的干扰。
  (2)横向拓展模式。即企业的各经营要素所涉及的领域或行业互不相干,没有内在联系的多元化经营模式,其特点是跨行业(领域),业务关联度差,经营管理较为复杂,多存在于大型集团企业和国际性跨国公司,如日本的松下公司,收购美国好莱坞影城,由电子工业跨入了文化娱乐业;再如中国首钢自办银行,自工业领域渗透进金融服务业等。
  横向拓展战略模式主要是通过参股合资形式实现的。其生存和发展与国家经济政策有密切关系,需要一定的经济和法律基础做保障,对管理水平也有相当高的要求。
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海尔的危险多元化经营

分类:创业学院

  也许大家至今都还对海尔人“抡锤砸碎76台问题冰箱”的举动有着美好的回忆。这是一种气魄,更是一种对消费者、对品牌负责的态度。

  海尔首席执行官张瑞敏曾经说过:“做品牌,关键是要知道消费者心中要的是什么。消费者的需求,起初是质量;到上世纪90年代,则突出了服务;进入21世纪,要的是物美价廉。海尔对工作要求是“丰田”式的,即努力使产品适应各种不同的消费需求。”

  于是,为了“努力使产品适应各种不同的消费需求”,海尔过分的透支了这句话本身的含义,它四处征战,不仅跨产品作战,还跨行业作战,这不像是一个有着长远目标的海尔的作为。

  海尔品牌在跨行业“征战”中水土不服

  海尔的多元化之路充满了坎坷:

  电风扇:当1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候,曾经雄心勃勃,力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之役。目前,市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。

  药业:1995年,海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了;在投入了大量金钱之后,时至今日,海尔药业依然作为不大,从品牌到技术并无建树,始终在亏损的边缘挣扎。

  餐饮:海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉,但随着餐饮业竞争的加剧,曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了,大多数都已被关闭。

  彩电:海尔一举成为国内最重要的彩电生产商之一,但随后增长便停滞下来,与四大彩电巨头――长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离,目前仅处于第二集团军阵营。

  ……

  海尔的多元化进程并不顺利,这似乎是必然结果。

  海尔品牌在一个行业领先并不代表在所有的行业都占据优势,因为每个行业都有自己的独特的消费需求和核心价值文化,而一个品牌的核心价值是有限的,不可能适应每个行业的消费需求,不可能与每个行业的核心价值文化都吻合,出现“水土不服”的现象也没有什么好奇怪的。

  海尔滥用了品牌核心价值的影响力

  海尔的多元化进程中,为了快速获得市场分额,除了输出资金、管理和文化外,还输出品牌资源,这本无可厚非,但如果海尔品牌的核心价值在其他行也“水土不服”时,就不仅仅是撤资那么简单了,这对品牌的危害远大于资金上的损失。

  如果把海尔比作一个人,这个人死了,你会在他的墓碑上写下什么?如果你写的是 “天空没有留下海尔的痕迹,而他已经飞过”,或者是“我不知道该写什么,因为他太复杂了”,我想这也太可悲,不,是太可气了。

  要增加品牌的赢利能力不是靠增加品牌的广度,而是靠增加品牌的深度,是不断增加品牌核心价值的渗透力和影响力。海尔要不断增加品牌核心价值,就要“百度一下”,使“海尔”这两个字变成动词——服务消费者,变成图腾——质量的象征,或者是其他一个能称得上核心价值的东西。

  如果扔掉“质量”,海尔还有什么?是的,海尔还有服务,但如果再扔掉“服务”呢?海尔就只剩下知名度了。知名度是一个中性词,本身并没有什么意义,只是意味着,现在有很多人知道你,但过一段时间人们会淡化你,忘记你,因为你太没有特点了,太普通了,普通到只剩下一个名字。知名度或者家喻户晓不是一个品牌的核心价值,所以不会形成可持续的战斗力和有效用的影响力。

  现实是,海尔一直在滥用海尔品牌核心价值的影响力来达到企业逐利的目的。

  海尔所进入的这些行业的需求特点和核心价值文化都与海尔多年努力沉淀下的品牌核心价值有偏差。一个娘生下来的孩子,不可能都是一个模样,即使是双胞胎,也有不同的地方。无论是海尔的药业、餐饮、电脑还是手机等等都不能充分体现海尔品牌的核心价值。每个产业甚至是每个产品都自己的侧重点,或者说是消费需求的侧重点,一旦这个侧重点脱离了品牌核心价值的范畴就会给品牌利益带来损害。

  品牌核心价值范围内的多元化

  一个品牌最重要的地方就是它的核心价值。海尔要实行多元化策略,首先要保证将品牌的核心价值发挥到极致。

  然而一直以来,海尔将多元化当作指挥棒,为了寻找利益增长点而多元化,没有充分考虑自身的资源条件,这里的资源不单纯指人力、财力和物力,还包括品牌资源。于是,海尔好象什么都能干,它不断的、极力的将自己品牌核心价值分摊到每一个行业,每一种产品,于是,海尔品牌的核心价值越来越广泛化,越来越多样化,最后,看不见了,烟消云散了。这决不是耸人听闻,而是事实。

  经营多元化的前提是品牌核心价值保证一致。

  海尔高调进入全球化品牌战略阶段

  如今的海尔,经历了名牌战略阶段(1984年—1991年),多元化战略阶段(1992年—1998年),国际化战略阶段(1998年 —2005年),并从2006年开始进入全球化品牌战略阶段。暂且不论海尔迅速变化的战略为其发展起到多大作用,但品牌作为无形资产之一,都应该始终贯穿在海尔发展战略的每个阶段。作为决策依据的品牌核心价值都应该在其每个发展阶段体现,现在,海尔进入全球化品牌运作阶段,应该盘点一下自己的品牌核心价值在20多年的发展中的得失了。

  海尔的多元化战略已经是10多年前的事,但现在其多元化的“野心”丝毫不减当年:海尔通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游等等,其行业跨度之大,令人咋舌。在海尔网站上我们也可以看到这么一句很有意思的话:海尔是海,真诚到永远。真不知道,这包容一切的“海”,能否给日益追求个性化的消费者一个选择海尔的理由。

  虽然在其网站上已经见不到当初令人眼花缭乱的系列广告语,但从“海尔是海,真诚到永远”我们也可以看出其核心价值已增加了一个新的内容——诚信,虽然这个核心价值并不新颖和特别,也足以让人为之感动,但“真诚”永远代替不了海尔核心价值的另外两个内容。

  海尔要走的路还很远,面临的挑战也越来越大,我真诚的希望,海尔能成为一个令民族骄傲的品牌,希望海尔的品牌文化能成为中国文化的一部分,像美国的可口可乐一样影响一代又一代人的生活。

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网上开店 多元化经营的典范

分类:创业学院

  网上开店 多元化经营的典范

  在接触了毛毛和李经理之后,从他们身上记者看到了网络在人们选择创业之路时,越来越夯实的地位。记者留意了一下网上的店铺,有利用淘宝网、易趣网等网站申请空间进行网络经营的,也有独立的域名和空间,个人或公司直接利用网络来经营的。在网上简单的搜索了一下,记者就发现各种分类的网站有数十种,如经营陶瓷、电脑耗材、印刷包装、轮胎、眼镜、家教、袜子、摩托车、农副产品、文教用品、礼品蛋糕、日用百货、宠物用品、乳制品、五金建材、珠宝、家具、化妆品、鲜花礼品、数码产品、玩具、家用电器、纪念品、服装、内衣、婚庆、集邮、花卉、领带、皮革、手机、汽车配件等等,2005年网上交易额达到了新高,从网上购物的越来越多,走上网络销售商品的也越来越多。

  从商铺到网上开店

  毛毛是个十分自信的小本生意人,她自己分析市场,先后经销过小型家用电器、MP3、化妆品等等商品。经商的人都知道,积压商品是常事,毛毛也是一样。历经过几次经销商品的转换,她手里的各种各样的积压品是越来越多,这也使她一天天苦恼起来。吆喝什么卖什么,柜台里同时摆着美宝莲和纽曼,终究不合适呀。

  她另辟蹊径,这不,十二月初,她在淘宝网上的毛毛家园开张了。这可是一间名符其实的杂货店,MP3、唇彩、电磁炉……她以前经销过的商品全都有所陈列。当记者问到她开店的想法时,她说:“最初就是因为手里屯积的商品种类和数量都不少,又不打算大量进某一货种去经销了,正好有朋友在网上开店当作第二职业,这给了我启示,所以我就决定把自己的积压商品也放到网上去,早日销售完收回成本,也了却我一桩心事。”

  半个月过去了,毛毛的心里有了变化,“没想到的是,网店的销售还真是不错,以前积压下来的商品断货了,还有人要订。”她嫣然笑了笑:“在以前的合作中,我与每一个进货厂家都有很好的交情,说实话我也不愿意中断了与他们的合作关系。我是有出厂价进货渠道的,自己考虑再三,为什么不将网店进行下去呢?”

  商人就是要抓住每一个挣钱的机会,谈到开网店的感受,她说:“我就拿从网上开店和在现实中开店做个简单的比较吧,网上开店的费用单一,因为许多网上店铺的空间是免费的,那么就只剩下进货的费用了,像是雇工费和昂贵的铺租是节省的最大一部分,零散的还有卫生费等等。再有,网上开店简单便捷,网店不用办营业执照、工商、税务证等等证照,只需网站通过网店‘掌柜’的身份认证,很人性化。还有,网上开店管理简单,不存在对雇工的管理和与邻商的沟通,只一人完全可以搞定。最后,在网上开店时间自由,在现实中租赁商铺从商,可以说,除和睡觉,所有的时间和经历全都得放在自己的买卖上,而对于网店,只要能经常上网,及时给予顾客答复就可以了,相对自由了很多。”

  对于以后的打算,毛毛的回答有些出于记者的意料,“我打算将我的商铺在铺租到期之后,就不再经营了,将所有的经历都放在经营好我的网店上。”问她理由,她是这样回答的:“这些年经商,已经是心力疲惫,但是为了生存不可能停下来,现在发现网上开店很顺应市场和忙碌的上班族的需求,能够保证我的生活,所以,我想把经营模式转换一下,只经营网店,在相对轻松的环境里把多年从商的压力往下卸一卸,当然,市场的不可捉摸的,我还是会随时进行改变。”

  公司也做网络经营

  这是一家产、供、销一体的公司,他们生产经营的是宠物用品,有宠物服装、饭盆、项圈、锁链等。记者是从网上发现这家公司的,然而该公司利用网络经营并不是主要渠道,他们生产的宠物用品主要是针对超市的,该公司的李经理说:“以前我们只是建立起了公司的网站,根本没有想到把商品明码标价,拿到网上去卖。公司的销路一直是超市配送,销售额还是比较稳定的。”

  记者很好奇,问李经理公司是怎样开始网上经营的,既然销售不错,为什么要打开网上经营之路。“也是一个巧合,一次公司大量打印一份文件,打印到中途墨盒就没墨了,公司的行政助理便上网查办公耗材,说网上的东西会送货上门的,总比出去买省时省力。我对网上销售并不了解,于是在行政助理旁边观察,发现有的公司在自己的网站上也销售自己的产品,这对我有了启发。”李经理接着回答道:“既然这是一条销售渠道,又有受众人群和目标消费者,我们作为商人,为什么不抓住呢?”

  问起网络经营的成绩时,李经理有点得意的笑,“公司在网站上出售商品的时间并不长,只几个月时间,而最让我高兴的是,从第一个月开始就有顾客,这几个月的销量一直是稳定增长。然而这还不是最重要的,通过网上经营,提高了公司的知名度,这是出乎我的预料的。”

  网络,确实成就了许多人,许多梦想,然而,在创业人群中,网络更给他们带来了启发,带来了财富。古语讲:知人善用,今天创业的人要懂得,善用一切。

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香港万宁的成功与药店的多元化经营

分类:创业学院

  伴随着一波又一波的“平价药房”风,药店经营者们似乎找到了经营秘方:“价格”是制胜大旗,“炒作”是推广法宝。表面上看,这些平价药房一时间营业额剧增,百姓欢喜,政府宽慰;而埋藏于事件背后的却是很多不鲜为人知的市场埋怨,这种“埋怨”正在一步步演变为残酷的竞争手段。这是致命的,企业一旦将价格作为主要竞争手段,市场无序混乱及畸形发展就在所难免了。

  我不认为适度的价格竞争是一种坏处,但从药店的长远发展来考虑,我们还是可以有更多的方式探讨。香港“万宁”虽然有其的适应性,但至少在以下几点是值得国内药店经营者们所研究借鉴的:

  1、品牌定位。

  香港万宁的品牌定位为“健与美”。这种定位具有很强的市场适应性及延展性,在超级卖场林立,各种专卖店应接不暇的市场环境下,她却因此显得个性突出并且受众宽广(涵盖了几乎所有的人群);相较而言,国内药店的品牌印象就显得刻板单调。单“药店”二字就让人感觉消费群是病弱群体,是生病了才不得不去的地方。不能不说,这在相当程度上限制了药店的战略发展。

  其实,医疗保健用品都是药店的经营范围,我们为什么不可以通过丰富品牌内容而将药店扩展为“健康店”呢?

  2、有条件的多元化经营。

  香港万宁以专营健康与美丽的产品为经营特色,包括化妆品、食品、日用护理品,以及部分药品及保健品等。国内药店也完全可以在“健康店”的昭示下经营与健康有关的大多数产品,比如药品、保健食品、健康护理品等,甚至一些健康服务。这既是对品牌的人性化拓展又扩大了消费面。区别于商超,我们专注于健康领域的特色经营;区别于医院,我们走出医疗的病群限制。

  但这种多元化是要有条件限制的:一、它只是在健康领域内的多元化。切不可“来者是客”,比如普通食品、普通日用品,这些看似容量巨大的商品其实根本轮不大市场化程度相对不高的药店来瓜分市场;二、它必须有鲜明的主营业务。药品是现有药店的专营性商品,也是主要的利润来源,切不可检了西瓜丢了芝麻。多元化必须是在保证主要业务的基础上进行的。多元化更多的作用在于为消费者提供一种便利,一种增殖服务。

  3、差异化体现。

  香港万宁的另一大特点是商品的差异化开发。一些价格敏感的日用品他们采取品牌自建及品牌买断的方式进行专营。国内药店大可以在这方面学习借鉴,比如保健品,因为商超的价格抬杠,大众品牌在药店的销售很难有优势可言。但药店可以选择一些指定售点的热销品进行片区专营(现在很多厂家不堪于商超的高额进场费,都采取这类销售方式),既保证了利润又避免与商超的价格肉博。

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